當(dāng)企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到人的重要性時(shí),老板們便開(kāi)始尋找能夠發(fā)揮人重要作用的方法。當(dāng)人性被尊重時(shí),人才會(huì)愿意完全釋放自己的能力和責(zé)任心,所以尊重人性是基礎(chǔ),股權(quán)激勵(lì)就是尊重人性的一種表現(xiàn)形式。股權(quán)激勵(lì)應(yīng)是股權(quán)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分,看似是一種工具,但又不僅僅是工具。
股權(quán)激勵(lì)表面上看是工具,其實(shí)質(zhì)卻是組織的變革。在你把股份給了員工后,員工的身份就轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|,不論大小,都已經(jīng)是企業(yè)的主人,雖然在企業(yè)內(nèi)部管理中他們的身份還是員工,但是他們和老板的關(guān)系卻發(fā)生了變化,更像合伙人了,上下級(jí)關(guān)系開(kāi)始弱化。管理對(duì)象的身份變了,管理方式也要有相應(yīng)的變化。
那么組織要如何變革?
第一,治理結(jié)構(gòu)要健全,企業(yè)一定要有“三會(huì)一層”,即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層,大事股東會(huì)說(shuō)了算, 決策的事董事會(huì)說(shuō)了算,日常經(jīng)營(yíng)管理層說(shuō)了算,這是最基礎(chǔ)的。
第二,管理體系要完善,責(zé)權(quán)利要清晰。如果責(zé)權(quán)利不清晰、不到位,會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗,企業(yè)最怕的就是內(nèi)耗,內(nèi)耗勢(shì)必導(dǎo)致喪失外部競(jìng)爭(zhēng)力。
第三,核算要清楚。如果不清楚,員工股東心里會(huì)不舒服,感覺(jué)他的收益和付出很難對(duì)等,從而影響工作積極性。以前只是做員工的時(shí)候,他們不會(huì)關(guān)注這事,反正干一天給一天的錢(qián)。現(xiàn)在成為股東關(guān)注的就多了,比如企業(yè)有沒(méi)有內(nèi)耗、企業(yè)年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚、企業(yè)的總核算是不是清楚、一些費(fèi)用分?jǐn)偟檬遣皇呛侠恚麄円宄刂?,所以你必須要核算清楚?/span>
第四,決策、財(cái)務(wù)要透明。通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)而增加的股東,通常都是小股東,又因?yàn)橐恢币詠?lái)的上下級(jí)關(guān)系,很容易出現(xiàn)典型的大股東欺負(fù)小股東現(xiàn)象,大股東還延續(xù)著以前的專(zhuān)制,什么都不透明,決策不透明,財(cái)務(wù)不透明。如果是這樣,小股東就會(huì)很郁悶,他們會(huì)懷疑自己在企業(yè)里的股東身份,是不是光掛個(gè)名?不然為什么一點(diǎn)參與感都沒(méi)有?為什么連法律賦予的最起碼的知情權(quán)都沒(méi)有?如果財(cái)務(wù)也不透明,不管分紅分得多還是少,他們都會(huì)懷疑自己分得太少,老板分得太多。只要不透明,他們一定會(huì)往最壞處想。這是人性使然,與道德、素質(zhì)無(wú)關(guān),無(wú)可指責(zé)。最后就導(dǎo)致小股東們有氣沒(méi)處撒而開(kāi)始抱怨,破壞組織的文化,分散組織的凝聚力。墮落比上進(jìn)容易,像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠(yuǎn)比你想象的要快,危害要大。
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