在社會大變革和大轉(zhuǎn)型的過程中，招聘難這一問題不可能一蹴而就的解決，需要以整套的組合拳，需要持續(xù)努力和改進，最終普遍提升企業(yè)的人才招聘能力。

人才招聘對于企業(yè)來說如此重要，甚至決定企業(yè)的生存和發(fā)展，處于快速發(fā)展中的中國企業(yè)，在人才招聘與決策上面臨的挑戰(zhàn)尤為嚴峻，超過80%的企業(yè)的人才招聘效果都滿足不了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求，人才招聘和決策已經(jīng)是中國企業(yè)家和HR管理者面臨的重大難題。

為什么人才招聘會成為現(xiàn)實中的重大難題？

為什么人才招聘的成功率低？

為什么企業(yè)家和HR也對此存在困惑？

 1、社會外部因素：中國近30年來的人力資源社會環(huán)境的變遷與變革帶來的矛盾。

第一種矛盾是人力資源數(shù)量供需矛盾。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2012年中國15至59歲的勞動年齡人口的絕對數(shù)量減少了345萬人，隨著劉易斯拐點的來臨和人口紅利的消失，未來很長一段時間內(nèi)中國經(jīng)濟體發(fā)展壯大對人才的需求是上升的，伴隨老齡化趨勢中國人力資源供應增量呈遞減趨勢，由此導致人才供需數(shù)量差距矛盾逐漸凸顯。這一矛盾意味著人才保衛(wèi)戰(zhàn)將越來越激烈。

第二種是人才供需結構和質(zhì)量矛盾。

在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的進程中，眾多企業(yè)的業(yè)務發(fā)展以階段性倍增高速增長，尤其是近年來出現(xiàn)的以小米、阿里巴巴、萬科、凡一商城等企業(yè)為代表的呈指數(shù)型的急速發(fā)展態(tài)勢，中國的角色已經(jīng)從原材料資源中心轉(zhuǎn)向了人才資源中心，而人才的培養(yǎng)是線性增長，當業(yè)務發(fā)展越來越快時，業(yè)務發(fā)展對人才質(zhì)量的要求和人才培養(yǎng)的周期性形成越來越大的差距。

第三種矛盾是企業(yè)人才更迭頻率在增加，企業(yè)所期望的人才穩(wěn)定性和人才跳槽的不確定性之間的矛盾。

目前社會鐵飯碗的概念日益淡薄，員工職業(yè)發(fā)展觀念越來越多元化，員工跳槽周期越來越頻繁，員工忠誠度不斷下降，而企業(yè)也不再要求員工有過高的職業(yè)穩(wěn)定性。

2、內(nèi)部因素：企業(yè)自身的人才招聘意識和能力增加了人才招聘的難度

1、企業(yè)雇主品牌建設水平參差不齊。

目前人才在就業(yè)選擇上是占據(jù)主動地位的，人才選擇范圍和機會越來越多，優(yōu)秀人才只會選擇雇主品牌好的企業(yè)，那些忽視雇主品牌建設的企業(yè)很難吸引到優(yōu)秀的人才，這也就解釋了為什么很多企業(yè)招聘廣告發(fā)出去后卻無人投遞簡歷或簡歷數(shù)量很少的現(xiàn)象了，人才吸引度很低，企業(yè)可選人才量非常少，更別談招聘到最優(yōu)秀的人才了。

2、企業(yè)自身的人才招聘意識相對較弱。

有些企業(yè)不肯投資在人才身上，隨便找個人就了事，不想花太多時間在尋找人才這件事情上，但事實上，企業(yè)花80%的時間招人也不為過。吸引、發(fā)現(xiàn)有潛力的人是人才動力鏈中的第一步，如果沒有選到優(yōu)秀的人才，那么接下來無論你花多少精力在評估、發(fā)展和激勵人才中也難以實現(xiàn)預期的人才投資效果。杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫到“如果你舍不得花時間和精力來招賢納士，那么你將來在管理上碰到的困難會花去你更多的時間”。欣慰的是目前越來越多的中國企業(yè)提高了對人才招聘的重視度，增加了對人才招聘方面的投資，企業(yè)管理者增加了對面試時間的投入，很多公司開始使用費用昂貴的獵頭公司來尋找人才等。

3、企業(yè)在人才招聘和決策的能力較弱。

不少企業(yè)使用了數(shù)量眾多的獵頭公司，收到了大量的求職簡歷，仍然招聘不到高匹配性的優(yōu)秀的人才。盡管每個企業(yè)都期望招聘到最優(yōu)秀的人才，事實上企業(yè)選到最優(yōu)秀的人才的成功率是較低的。

為了解決招聘難題，可從取勢、明道和優(yōu)術三個層面構建招聘整體性解決方案。下文對三個層面內(nèi)容進行簡要論述。

取勢、明道、優(yōu)術，三個分別代表三個層面的東西，其內(nèi)涵來自于中國古代哲學。勢是宏觀發(fā)展趨勢，道是道理、方向、規(guī)律和根本的東西，而術是具體實現(xiàn)的手段，方法等。要有效解決企業(yè)人才招聘難題，必須基于勢道術三個層面采取有效策略。

取勢：從被動選擇人才到主動吸引人才的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的人才招聘思路是主動發(fā)布招聘需求，被動收取簡歷和面試，這種方式不但花費大量招聘成本和精力，增加了招聘難度，而且在目前的社會人力資源環(huán)境下效果也逐漸趨弱，必須跟隨社會人力資源的發(fā)展趨勢，建立基于雇主品牌形象的有吸引力的內(nèi)部管理體系、企業(yè)文化、薪酬激勵體系等以形成對人才的吸引磁鐵效應和口碑效應，吸引鳳凰飛來，不是企業(yè)去找人才，而是人才慕名而來加入企業(yè)。

明道：從先事后人到先人后事的轉(zhuǎn)變

吉姆 ? 柯林斯歷時五年通過對財富500強30年間當選的卓越企業(yè)進行研究，提出先人后事的理念，先人后事意味著人才是第一位，而商業(yè)模式、戰(zhàn)略、技術等則其次，“Who”優(yōu)于”what”， 人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略，人才勝于資本，吸引優(yōu)秀的人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素和長期戰(zhàn)略，企業(yè)決策者必須把吸引人才作為頭等大事，先用人再理事，而不是把人才當成工作計劃中的最后一項。這和先事后人的理念是相反的，不是需要人再去找人，把人才招聘當成短期工作。先人后事的理念和小米創(chuàng)始人雷軍提出來的合伙人制先于產(chǎn)品、人比制度重要等理念是一致的。

優(yōu)術：從完成單一人才招聘任務到建立人才招聘體系的轉(zhuǎn)變

人才招聘是系統(tǒng)和長期的工程，需要建立完善的管理體系，開拓創(chuàng)新性的招聘方式，從被動招聘到主動建立支持招聘的體系的轉(zhuǎn)變，例如建立內(nèi)外部的人才儲備分布地圖，對內(nèi)儲備指針對面試過的所有人員要進行分類管理和跟進，符合公司要求而沒加入的人才要保持跟進，對外儲備要對公司青睞的人才建立檔案和動態(tài)互動關系，以便公司需要的時候進行對接，提高招聘效率。