在質(zhì)量管理還不被重視的1965年,ITT的最高管理層決定進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)最終結(jié)出了累累果實(shí):1968年,公司節(jié)約了3,000萬(wàn)美元,1971年節(jié)約了1.57億美元,1976更是達(dá)到5.3億美元。
ITT公司之所以能取得這么大的成就,在于堅(jiān)持了“第一次就把事情做對(duì)”的原則。通過(guò)預(yù)防缺陷,沒(méi)有了返修產(chǎn)品,公司不用再雇用返修品加工人員;由于合格的產(chǎn)品不再發(fā)生故障,售后服務(wù)保修的成本也沒(méi)有了。
質(zhì)量管理大師克勞士比當(dāng)時(shí)在ITT公司負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作,他把這段質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn),收進(jìn)了他的著作《質(zhì)量免費(fèi)》一書中。
在本書中,克勞士比還指出了質(zhì)量管理的五個(gè)錯(cuò)誤觀念:認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮,或者分量;質(zhì)量是無(wú)形的,因此也是無(wú)法衡量的;認(rèn)為有經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的存在;質(zhì)量的一切問(wèn)題都是由工人,特別是那些制造工廠的工人所引起的;質(zhì)量問(wèn)題的根源在于質(zhì)量問(wèn)題。
此外,除了ITT公司的成功故事,還有許多案例,可以讓銷售重視直線導(dǎo)軌的質(zhì)量,什么是質(zhì)量以及如何按愿望改進(jìn)質(zhì)量。如果一開(kāi)始就做對(duì)工作,沒(méi)有返工而省下的每一分錢,都會(huì)寫入“利潤(rùn)”這一欄。
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